零售必修課：長期“在線”

2022-02-28

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即便在人間至味是團圓的正月，家家福依然堅持直播。2月11日，家家福在虎年第一場直播于18:30正式開播，吸引了無數粉絲搶購商品。

同樣，一直保持“雙商”在線的還有名創優品。

不同于家家福的交流在線化，名創優品將關鍵節點瞄準在會員的數字化，通過私域流量運營，讓每個會員不再是0和1的數字代碼，而是擁有無數標簽和特質的對象，且可以通過不斷蔓延的根系，將線上商城、線下門店、商品、庫存、營銷、訂單等無縫協同。

2021年12月31日年終大促，名創優品的單店單日銷售再創新高，會員優惠券核銷率的飆升也佐證了年貨節期間年輕消費者強烈的購買欲。

對于消費新零售領域而言，一方面，商品在線、顧客在線、運營在線、管理在線正在成為必修課；另一方面，公域流量的見頂，去中心化、激活私域流量并完成單個流量深挖成為零售業進階打怪的2.0模式。

然而，零售在線不僅考驗的是零售商，更需要眾多服務商，共同攜手才能高效而又有針對性地走過進階之路。

從0到1

羅馬不是一天建成的，零售數字化更是如此。

2015年，正是阿里、京東等平臺電商正在加快從PC端向移動端轉移。彼時，對于重點在線下門店的孩子王而言，也正式開啟了交互在線化，并邁出轉型的第一步。

2015年，孩子王上線自己的購物商城，初步實現商品在線化。但如何讓線下幾百家門店加入進來，充分發揮價值，是擺在孩子王面前的難題。

隨后，通過門店數字化、員工數字化、顧客數字化，孩子王逐步實現了商品、門店和交互的在線化。通過信息系統超級中臺的建立，以及互動活動、育兒顧問等在線化，數千名育兒顧問，用自己專業且貼心的服務去經營會員，從備孕、養育、教育等多維度與顧客建立并進行溝通，從而在消費訴求、興趣點、需求點上實現全方位滿足。

這些在數據中臺表現為，商品、商品池、用戶、訂單、庫存、觸達、支付、賬戶系統、積分系統、領券、發券、促銷、紅包等系統的快速分發、精準觸達，有效盤活顧客的數據資產，讓數字和全渠道資源價值最大化數據。

這也意味著孩子王實現了零售數字化1.0。孩子王聯合創始人&CEO徐宏偉在2019年的新年賀詞中寫到，“我們2018年突破了百億規模……已經做到了所有生產要素的全面數字化并實時在線，建立了和一流互聯網企業同樣技術架構的業務和數據雙中臺。”

同樣是2015年，零售開始從信息化朝數字化邁進。

2015年，物美在內部孵化了一個O2O項目多點，京東到家開始了快速擴張之路。同時，致力于微信生態的微盟和有贊也正在蓬勃興起。

數據顯示，2015年有贊活躍注冊商戶超過36.9萬名，商品交易總額已超過40億元，分別是2014年的14倍和16倍。

而彼時的生鮮傳奇，剛從樂城中孵化出來，在同年6月開出第一家門店，并在隨后的幾年的迅速迭代，成為生鮮社區店的獨角獸之一。

王衛帶領團隊在做門店模式迭代的同時，并沒有忽視數字化問題。

在他看來，生鮮小店最大的問題在于毛利不可控，但可以通過技術賦能來解決，比如優化訂貨、線上管理、去管理層等。“技術迭代帶來的銷售方式的改變，但其實電子手段最終是要讓管理變得更加簡單，服務變得更加有人性。

于是，生鮮傳奇找到了很多合作伙伴，比如創紀云提供技術支持，幫助進行APP的初始開發。

創紀云CEO葉為民表示，從最早的ERP系統到2013年的智慧零售套件，再到2018年的全渠道業務核心中臺，實體零售的數字化盡管走的慢一些，但已經有很多企業家清晰地認識到這是企業必須做出抉擇。

2017年12月8日，距離四代店開業不過105天，生鮮傳奇APP就正式上線。通過APP實現了24小時店鋪在線、商品在線、會員在線、員工在線、服務在線、資源在線、內容在線等。從而也讓每個門店增加了線上入口，實現了千店千面，“門店+APP”最終完成小區用戶對單個門店的粘性升級。

“新興業態的興起也在倒推行業數字化的豐富與成長。”葉為民指出，作為一家深耕實體零售數字化二十余年的解決方案商，陪伴式成長、定制化需求與團隊深度磨合帶來的成果也是雙向的。

這注定是一場長期戰役。

做大客流

總有一些黑天鵝事件無法預估，但是主動還是被動應對，也映射出不同企業的綜合實力最高閾值。

2018年以后才陸續開啟到家業務的商超企業，卻被2020年疫情“強制性”地打造到家業務。

“恰恰是這種‘強制性’給了很多企業變革的決心的勇氣，充分擁抱消費者。”葉為民對《靈獸》表示。

中國連鎖經營協會發布的《2020年中國超市百強》榜單也顯示，2020年超市百強開展到家業務的門店覆蓋率提升到65.1%，線上銷售占比平均達到5.0%。

對于這一數字，葉為民表示，“我們可以看到有些企業到家業務的銷售占比已經超過10%。”從數值上來看可能并不高，但是從每年的增速來看，這已經是一個很不錯的成績。

2020年5月，剛剛給員工結束一場線上直播培訓的家家福在思考，是不是能自己嘗試直播。

于是，在不久后的某個周五晚間，家家福開啟了第一場直播。

“這個業務跟線下業務既有相通又有區別，只能慢慢摸索。”家家福電商部經理楊君說。

首先在選品上，除了常規性促銷爆品，采購會更注重一些新品和網紅商品，以及通過采購引進一些在線下門店沒有銷售的商品，做到與線下促銷商品相補充。

值得注意的是，借助企業本身的多元資源以及異業合作的區域優勢，家家福重點與一些百貨、家電、銀行、醫療保健等開展合作。其中，與本地藥品零售龍頭企業合作的參茸蟲草保健品單場直播銷售額超百萬元。

在家家福，每一場直播都要做前期消費者預熱和后期總結反饋：前期通過覆蓋包括門店、社群、朋友圈、公眾號等所有能接觸到核心用戶的渠道做粉絲積累，在宣傳海報上更突出本期爆品、秒殺品、福利，帶來足夠的吸引力，直播過程中適時增加分享話術。

購物是個完整的體驗，必須有始有終。在家家福，直播商品的提貨、售后等問題都會有專門的團長來回復和協調處理，從顧客反饋中找到更多改進和提高的空間，最終回饋給顧客。

值得注意的是，家家福直播商品中，生鮮商品和休食百貨商品采取區分自提：生鮮次日提貨，最大限度保證生鮮的新鮮度；休食百貨則需隔兩日。看似給消費者帶來多次自提的“麻煩”，但結合每次直播間品類或品牌的不同，讓商品和營銷更有針對性，其實降低了消費者的選擇消耗，更容易形成記憶點和品牌性，進而提升顧客體驗。

對于這樣的改變，葉為民坦言，“這是零售企業在經營重點上的轉變，從商品經營上轉向對顧客的分析研究。”

前臺通過渠道和觸達方式的變化帶來新的增長點，而在后臺，“從物流配送、客服反饋、財務結算、員工績效考核與效益分配等其實都進行了全方位的調整與匹配。這樣才能在各個關鍵節點上實現降本增效，充分調動團隊和顧客的參與積極性。”楊君說。

這樣的變化在葉為民看來格外有意義。

實體零售已基本接受會員、商品、管理和員工等四個“在線”，但企業在初步完成在線化之后，在每個場景更需要去思考，怎么能高效去滿足消費者在場景、時間、體驗等多個維度在內的商品和服務需求。“這需要讓整個團隊與一整套零售數字化工具協同發展，不是某個人或部門的改變，是運營、采購、物流、門店，甚至財務的整體協同，是組織結構與經營理念的全面改變”。

做深單客

想要成為百年企業，必須具備穿越周期的能力。

經營用戶同樣如此，必須具備服務用戶全生命周期的能力，充分挖掘用戶全生命周期中的產品和服務，從而實現突破。